【12月8日 CNS】最近、福耀ガラス（Fuyao Glass）の創業者・曹徳旺（Cao Dewang）氏が予定を前倒しして董事長を辞任し、長男の曹晖（Cao Hui）氏が正式に後を継いだ。時価総額千億元（数兆円）規模を誇る製造業のリーディング企業であるこの会社のスムーズな交代劇は、中国民営企業に広がる事業承継の波を象徴する一コマとなっている。今後10年で、300万社を超える民営企業が後継問題という大きな試練に直面し、その資産規模は数十兆元（数百兆円）に上る。民営経済は全国GDPの60%以上、都市部雇用の80%以上を担っており、民営企業の事業承継の成否は、すでに一家族の問題にとどまらない。

中国民営経済研究会のデータによると、中国の民営企業の80%以上はファミリー企業であり、こうした企業は「三代続かない」という継承のジンクスに向き合っている。世界的に見ても、2代目まで続く家族企業は30%に満たず、3代目にまで続く企業は12%にも届かない。実際、曹徳旺氏のように平穏なかたちでバトンを渡すのは容易ではなく、この壮大な「継承の波」は「人・事業・制度」という三つの試練に直面している。

まずは「人」の問題である。改革開放後に成長した創業第一世代の平均年齢はすでに60歳を超え、70歳以上でもまだ事業を手放さない経営者は少なくない。伝承の話題に触れることを避け、体系的な承継計画を立てていないケースも多い。一方、創業第二世代は海外教育や国際的視野を持つ例が多いが、「継ぎたいかどうか」「継げるのか」「継いで企業をより良くできるのか」という課題に直面している。伝統産業に興味を抱かない者もいれば、「学校から現場へ」「理論から実践へ」というギャップを越える必要がある者も多い。

アパレル企業メタスバンウェイ（Meters Bonwe）の創業者・周成建（Zhou Chengjian）氏は、かつて娘の胡佳佳（Hu Jiajia）氏にバトンを渡したが、7年間で累計30億元（約659億7060万円）以上の赤字を出し、周成建が再び経営の前線に戻らざるを得なかった。彼は「子どもか職業経営者かではなく、最も重要なのは『適任者を見つけられるかどうかだ』」と語っている。胡潤百富（Hurun Report）の董事長でチーフリサーチャーである胡潤（Hu Run）氏は、成功する事業承継には三つの鍵があると指摘する。第一に確かな経営能力、第二に時代の変化や消費者ニーズに合わせて企業の方向性と戦略を調整する力、第三に人脈だ。多くの中国企業家が子どもをビジネススクールに通わせるのは、強力な人脈ネットワークを築けるためであり、これは中国特有の家族承継文化において長期的に安定した伝承体系づくりに役立っている。

次に「事業」の試練がある。創業第一世代の事業は、伝統的な製造業や商取引に集中していることが多いが、第二世代が向き合う市場は、激しい既存市場競争、デジタル化の波、グローバル競争といった全く新しい局面である。先代の築いた基盤を守りながら、どうやって産業の高度化を実現するかは最大の課題だ。農業・畜産業に活力を注ぎ込む「新希望集団（New Hope Group）」の創業者・劉永好（Liu Yonghao）氏が事業を引き継いだ際、娘の劉暢（Liu Chang）氏はすでに長年にわたり企業で鍛えられていた。留学後もすぐに経営のトップに立つのではなく、基層の仕事から始めて農牧産業の全体を理解した上で継承した。彼女はデジタル化・スマート化の推進により「飼料王」と呼ばれた従来事業を維持しながらも、産業高度化の新たな展開を開いた。

最後に「制度」の試練がある。一部の民営企業はいまだに「人治」に依存し、明確な株式構造やガバナンス規則、継承制度が整っていない。相続紛争や権限・責任の不明確さが原因で内部対立に陥り、衰退する企業も少なくない。胡潤氏は、中国の民営企業は現代企業制度や家族経営制度を徐々に整備してきたが、国際水準とはまだ差があると指摘する。事業承継では、後継者の企業家精神を育てるだけでなく、その役割を正しく位置づける必要があり、子どもが必ずしも経営トップになる必要はなく、株主として関わる方が適している場合もあるという。

実際、一部の企業は「子どもが継ぐ」という単一のモデルから脱却し、家族メンバーと職業経営者が協働するガバナンス体制を採用している。これにより、経営の専門性と家族のコントロールを両立させることができ、「二代目が継ぎたがらない・継げない」という問題の解決にもなり、企業に専門的なガバナンスを注入することにもつながっている。例えば、家電大手の美的集団（Midea）の創業者・何享健（He Xiangjian）氏は、時価総額千億元の企業を完全に職業経営者に任せ、「家族は持株、経営はプロ」という体制を整え、企業が経済サイクルを乗り越えるための強力な支えとした。

現在、多くの企業が「人治」から「法治」への転換を進めている。家族オフィスを設立し、投資管理・株式継承・社会貢献を総合的に管理する例も増えている。家族憲章を制定し、株式の分配や権責の範囲、継承規則を明確化する企業もある。さらに、取締役会の独立性を高め、外部取締役や専門顧問を迎え、多層的なガバナンス体制を構築しつつある。

この「継承の波」は、すでに国家レベルでも注目されている。2023年に発表された「民営経済の発展強化に関する中共中央・国務院の意見」は、「若い世代の民営経済人材の育成・指導制度を整備し、事業の新旧交代を円滑に推進する」と明確に示した。各地でも新世代の育成制度を導入し、若手企業家の交流・学習の場が整えられている。胡潤は、こうした取り組みが若い企業家の育成と民営企業の円滑な事業承継に大きく貢献するとみている。

事業承継の核心は財産の単なる移転ではなく、企業家精神の継承である。試練に向き合う中で、第二世代は守るべきものと革新すべきものの間でバランスを模索している。胡潤氏は、後継者が伝統や精神だけに頼るのではなく、革新力を持たなければ激しい競争の中で淘汰される可能性が高いと警告する。また、継承の過程で慈善活動や社会責任をどう果たすかも注目すべき課題だ。

若い世代が責任を担い、制度の整備が進むなか、この数十兆元規模の資産が関わる継承は、中国民営経済が転換・高度化へ向かう新たな出発点となる。民営企業の未来は、まさに「新旧交代」のプロセスの中で新たな息吹を放ち始めている。(c)CNS-三里河中国経済観察/JCM/AFPBB News