■改革に着手した新社長

 Knudstorp社長はAFPとのインタビューで、「ブランドを拡大し、関連ビジネスに手を広げることに集中した。アパレルやテーマパーク、家電などだ」と語った。

 アイデアは悪くはなかった。売り上げも伸びた。ただレゴとの相性がよくなかったことから、収益にはつながらなかった。しかも本業の玩具に集中しなかったために、収益は落ち込んだ。

 手広くやりすぎたことに加え、レゴは消費者の動きに対応することもできていなかった。消費者はいつのまにか、地元の小売店から、ウォルマート（Wal-Mart）やトイザらス（Toys “R” Us）といった大手小売チェーンへと移ってしまっていた。

 創設者のKirk Christiansen家以外から、初めて社長に抜擢されたKnudstorp氏は、サプライチェーンを根本から見直した。スイスなど、高コストの製造拠点から手を引き、コストを低く抑えることのできるハンガリーやチェコなどの国を優先した。またテーマパーク「レゴランド」を別会社化し、メルリン・エンターテイメント（Merlin Entertainment）社と合併させた。

「コアビジネスだけをやることに決めた。関連ビジネスは他社にまかせ、ライセンス料を取る方向に転換した」（同社長）

 大ヒットしたアニメ映画『LEGOムービー（The Lego Movie）』は、レゴブランドを通じてライセンス料を徴収するビジネスモデルの一例だ。

『LEGOムービー』を制作したワーナー・ブラザーズ（Warner Brothers）の担当チームは、レゴの企業文化を学ぶために5年を費やしたとされる。Knudstorp社長は、「私たちは（ワーナーに）芸術的にかなりの自由度を与えた。リスクを取れば、決断もできるからだ」とコメントした。(c)AFP/Sören BILLING